К мелким неудобствам на рабочем месте быстро привыкаешь – какая разница, как долго ты ждешь согласования, если «по-другому здесь не бывает». И неважно, сколько сотрудников отвлекаются от своих задач для погрузки оборудования, если «здесь так устроено».
Скрытые издержки маскируются под «установленный порядок», сливаясь с местностью. Разглядеть их может только тот, кто хорошо на этой местности ориентируется. Поэтому на Челябинском заводе электрооборудования решили платить сотрудникам за наблюдательность. Разбираемся, для чего это нужно компании и как устроено.
«Здесь так заведено» – самая дорогая фраза
Внимательно присмотреться к рутинным процессам стоит по двум причинам. Во-первых, в деталях кроется…нет, не дьявол – выгода. Во-вторых, там, где фокус – там результат. И наоборот, пренебрежение нюансами – это расходы и снижение характеристик продукта. Проиллюстрируем кейсом челябинского завода.
Для установки силового трансформатора предприятию приходилось каждый раз вызывать автокран: одна смена его работы обходилась примерно в 30 тысяч рублей. Слесарь-электромонтажник заметил в этом лишний шаг и предложил альтернативу: задействовать вилочный погрузчик, который недавно появился на заводе, а для подъема трансформатора на сам погрузчик изготовить специальную траверсу. Идею одобрили – компания сэкономила около 1,4 млн рублей в год (в среднем услуги автокрана требуются 4-5 раз в месяц).
Экономия родилась из активной наблюдательности – просто потому, что работник задал себе вопрос: «А обязательно должно быть именно так?». В этом и состоит внутренняя механика системы, которую выстроили на ЧЗЭО: создать условия, в которых задавать этот вопрос выгодно.
Меркантильность или что-то другое?
Практика поощрений за оптимизацию не новая – в СССР, например, её зачатки стали формироваться ещё в 1920-х годах в рамках движения рационализаторов и изобретателей. Но мировую известность получила другая модель. В 60-е годы пик популярности пережила японская философия «кайдзен». К слову, саму идею в Японию привезли из США – в 1951 году управляющий директор Toyota Эйдзи Тоёда посетил Ford и вдохновился опытом коллег, которые платили работникам небольшую премию за предложения по улучшению производства.
В первый год внедрения кайдзен сотрудники Toyota подали 789 предложений. Суммарные выплаты по ним составили 2638 долларов – в среднем около 3,3 доллара за идею. Для сравнения: подушевой национальный доход в Японии тех лет составлял 230 долларов в год, так что премия точно не была способом разбогатеть. Тем не менее поток предложений рос из года в год. Сама Toyota объясняет это не размером выплаты, а тем, что стояло за ней: рядовому сотруднику давали понять – твой голос имеет вес.
Признавая личную ценность работника, компания формировала его организационную идентификацию («organizational identification») – то редкое в нашем мире чувство, когда сотрудник воспринимает производимый продукт как личную собственность («psychological ownership»), идентифицирует себя через принадлежность к компании, испытывает гордость за её успехи и ощущает себя важной частью корпоративного «мы».
Кружки, советы, мастера: кто принимает решения
Кайдзен на российских предприятиях не выглядит прямой калькой японской модели. Азиатский подход, например, предусматривает создание неформальных малых групп – кружков качества, в которых рабочие обсуждают задачи своего участка и предлагают варианты их решения. В России чаще встречается система технических советов, задача которых – не генерация идей, а рассмотрение предложений.
На ЧЗЭО стать новатором может каждый – от менеджера до инженера-конструктора, от электромонтажника-новичка до мастера участка. После подачи все рационализаторские идеи проходят через Технический совет. Он и выносит вердикт: запускать инициативу в работу или нет.
«В составе нашего совета – технический директор, начальники сборочного участка и участка металлообработки, руководитель ОТК и сервиса и главный конструктор. Если для принятия решения требуются компетенции другого подразделения, состав совета расширяют – приглашают руководителей отдела продаж или маркетинга, департамента снабжения и т.д.», – рассказывает Директор по эффективности ЧЗЭО Радик Антонян.
Скорость внедрения идеи зависит от масштаба и глубины ожидаемых изменений. Если нововведение дает очевидный эффект и не требует технико-экономического обоснования, оно реализуется максимально быстро – от 2-х до 4-х дней.
Пример: один из рабочих предложил нанести у ворот цеха линии разметки, чтобы упростить выезд транспорта и ускорить погрузочно-разгрузочные работы.
Но есть инициативы, которые требуют более длительной подготовки, так как цена ошибки может оказаться слишком высокой. Те из них, что не проходят по критериям эффективности и безопасности, отклоняются.
Пример: один из работников электромонтажного участка предложил снизить нагрев трансформаторов в ячейках КРУ за счет установки внутрь оборудования дополнительных вентиляторов. Решение техсовета было отрицательным: устранить обозначенную проблему может специальная система обдува, а не увеличение числа вентиляторов.
И всё-такие большинство идей – 64,5 % в 2025 году – оказываются жизнеспособными, утверждают в компании.
От тележки до технологии: что улучшают на производстве
За конкретными примерами долго идти не надо. Радик Антонян открывает отчет по ППУ за последний месяц и идет по списку.
На сборочном участке нужно было перемещать тяжёлый короб релейной защиты и автоматики. Операция выглядела так: короб цепляли краном, ставили на рохлю, поднимали с пола – и всё это силами нескольких человек одновременно.
Один из электромонтажников предложил решение, которое лежало на поверхности: доработать под новую задачу уже имеющуюся сервисную тележку. Их используют для того, чтобы вкатывать и выкатывать вакуумные выключатели в электроустановки (КРУ). Идея заключалась в том, чтобы адаптировать её и таким образом создать новый вспомогательный инструмент: к тележке приварили планки, увеличили ее площадь и поставили ограничители, чтобы груз не съезжал при перемещении.
«Это сократило трудоемкость процесса – теперь для того, чтобы снимать, ставить, перемещать короб РЗиА не нужно привлекать трех-четырех человек», – отмечает Директор по эффективности.
Следующая инициатива – от сотрудников металлообработки: они предложили изменить конструкцию блочно-модульных зданий (БМЗ): отказаться от швеллера 16У в пользу профильной трубы с применением решения по размещению строповочного пальца. Расчеты перепроверили и одобрили инженеры-конструкторы. Экономический эффект составил 948 тысяч рублей.
Сколько стоит внимательность
Деньги начисляют по прозрачной шкале: 2 000 рублей – просто за то, что предложение подано и принято к реализации. 4 000 рублей – если совет его одобрил и сотрудник сам довёл идею до внедрения. 8 000 тысяч – если был рассчитан экономический эффект от предложения. Плюс процент от этого эффекта – автор получает его по итогам года. Размер процентной выплаты варьируется от 2 000 до 200 000 рублей. Например, автор вышеописанной инициативы по изменению конструкции основания БМЗ стал обладателем премии в 28 000 рублей (единоразовая + проценты).
Отдельно рассчитывается вознаграждение за ППУ в тематических конкурсах. Например, недавно завод запускал тему перехода на оцинкованные металлокорпуса: тем, кто подавал идеи именно по этому направлению, вознаграждение начисляли в двойном размере.
Подать предложение на ЧЗЭО можно тремя способами:
– взять бланк на информационном стенде, заполнить и опустить в ящик сбора предложений;
– написать на электронную почту координатора;
– написать в корпоративный чат в MAX.
Авторы инициатив получают не только деньги, но и заслуженные мгновения славы – раз в месяц их чествуют на церемонии награждения лучших сотрудников.
Сотня идей в год – путь к привычке улучшать
Системой ППУ на заводе занимаются около трёх лет, и статистика устойчивая – порядка ста предложений в год. Но самый неожиданный эффект, по словам Исполнительного директора ЧЗЭО Сергея Телешева, не в этой цифре:
«Сотрудники перестают воспринимать поиск улучшений как отдельную задачу. ППУ становится частью повседневной работы».
Именно это он называет главным результатом: когда работник мыслит в духе «кайдзен» и смотрит на шаблонные операции взглядом «внутреннего критика и рационализатора». По сути, это тот же эффект, который получила Toyota: не сама выплата убеждает человека присмотреться к своей работе, а ощущение, что его наблюдательность имеет цену – в деньгах и признании – и ценность.